La pérdida de la fe: no creo en los recursos humanos

Ha pasado mucho tiempo desde la última entrada.

Para alguien ya envejecido la razón es sencilla: he perdido la fe.

Los últimos meses, año y medio, han sido terribles para mí. Empecé con ganas este blog porque quería tener un lugar en el que recoger “ideas fuerza” con las que revitalizar nuestra pasión…

No voy a disparar contra los departamentos de recursos humanos por lo de siempre… voy a descalificar la estupidez de las empresas españolas.

Los multinacionales con sede en España apuestan por centralizar sus decisiones y su trabajo en la corporación (normalmente fuera de nuestro territorio) y desde allí viene impuesto todo, incluido el nombre de las consultoras con las que trabajar, los contenidos y los medios…

La internacionalización es buena, la homogeneización NO.

Señores directores de recursos humanos, gestores, responsables de todas las áreas… transformarse en puros tramitadores de decisiones foráneas, permitir que todo (energía, dinero, personas) provenga de fuera o se vaya del país es la manera más rápida de firmar la sentencia de muerte propia, de la compañía y de la economía nacional. Es más cómodo pero es inaceptable… seguir en esa línea es demostrar que los directivos españoles no sirven para nada; cosa que se sospecha hace tiempo y que nadie está trabajando por demostrar.

No es orgullo, no es nacionalismo, es supervivencia. Aprender no es imitar. Ceder no es rendir.

Hay que contratar a gente que conozca nuestra realidad, nuestra verdad, nuestro mercado y nuestra forma de hacer las cosas… capaces de aprender. Hay que aprender lo bueno y olvidar lo malo, no vender todo en el saldo “corporativo”.

Siento un profundo desprecio por la cobardía que he detectado estos años, por la pereza, por la incompetencia. PENSAR FUERA DE LA CAJA ES IMCOMPATIBLE CON INCAPACIDAD PARA DECIDIR.

La clave biológica para la supervivencia en la heterogeneidad genética y las poblaciones amplias y diversificadas.

¿Lo entendemos o seguimos para el bingo de ser un país de camareros y prostitutas?

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Gestión de la honestidad

En Recursos humanos estamos haciendo Gestión de casi todo (Tiempo, agendas, cambio, personas…)

“Las señoritas de la calle de Avinyó” es un cuadro de Picasso de 190 al óleo sobre lienzo y sus medidas son 243,9 x 233,7 cm. Se conserva en el Museo de Arte Moderno de Nueva York.

Es grande. No pasa como con La Gioconda, que mucha fama y luego es poco más que un sello.

El Picasso impacta. Y no necesitas que los expertos te digan dónde has de mirar para que te guste o para que lo detestes. Es raro que no te cause ninguna impresión. El entendido te hablará del protocubismo y del periodo africano… porque para ver la cara de máscara con toques incluso simiescos y el montón de prismas empleados para perfilar los cuerpos hace falta ser entendido.

A mí me gusta. El Picaso. La Gioconda, ni fu ni fa.

Cuando conocí a Dorian Grey opté por rendirme ante el genio absoluto y coloreado del Sr. Wilde. Harto reconocido, hay una cosa que el público hispano tiene perdida en gran parte en La importancia de llamarse Ernesto.

The Importance of Being Earnest es el título original y su traducción literal sería La importancia de ser serio, ser honesto… ya que el nombre «Ernest» y la palabra «earnest» (serio) son homófono.

Significativo, creo yo, que no haya problemas en perder la honestidad, la esencia y el respeto en el mismo título de la obra de un grande.

Pues sí, solo Ernesto es el nombre más común en la empresa española. El Ernesto del título, sin doble sentido.

Mi Ernesto de hoy trabaja hace años en una empresa del Ibex 35 y está al frente de un departamento el que más de cien personas entretienen sus jornadas laborales.

Esta empresa dispone de un modelo de evaluación basado en la etiqueta one over one. Esto es, el responsable jerárquico que evalúa a un trabajador lo justifica ante su propio responsable con lo que la evaluación presentada incluye la firma de los dos responsable jerárquicos inmediatos.

¿La lógica? Que el desempeño de la unidad sea conocida al detalle por quienes han de tomar decisiones sobre el trabajador evaluado y sobre el resto de la unidad.

¿La realidad? Nuestro Ernesto no revisa jamás las evaluaciones que sus cinco gerentes le remiten porque, por supuesto, confía en su buen juicio y leerse 200 páginas de informes es una “perdida” de tiempo. Buen juicio que incluye, obviamente, una correctísima campana de Gauss en su equipo, esto es, sólo aquellos a los que les “toca” la promoción aparecen con resultados excelentes junto con aquellos que cada caudillín considera han trabajado correctamente y merecen recibir un bonus.

Pero eso sí, los informes se generan, se guardan, se firman y se emplean cuando es menester, incluyendo despidos.

¿El resultado? Se miente. Los gerentes no ven cuestionado su criterio. Los colaboradores ven sólo en la distancia a nuestro Ernesto que vive en una realidad paralela y feliz. ¿Conocen aquello de ¡Miénteme tú también majadero! que espetó aquel obispo del cuento cuando el nuevo cocinero confesaba que las albóndigas de cuaresma mugían en el prado en lugar de brotar?

Me gusta el Picasso, no me dice nada la Mona Lisa, Ernesto es un nombre demasiado común y no se gana el más que generoso peculio quasi castrense que recibe, los informes pueden ser tanto ciencia como ficción y no me interesa el calendario eclesiastico.

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Reuniones, gestión de tiempo… no quiero ser un inútil.

Me han pedido ayuda para un tema relacionado con la gestión del tiempo.

Me convocaron a una reunión, incluía a media docena de personas, que se planteó para ser iniciada a las seis post meridian. La empezamos media hora más tarde y terminó más allá de las ocho. Contradictio in terminis.

Un secreto: esto es inaceptable en cualquier país en el que los responsables se respeten a sí mismos y a los miembros de sus equipos.

Una metodología impecable. Hablamos de entrar en el detalle, de que su gente supiera asignar un valor numérico a cada tarea, que las ordenasen con ese valor, que procediesen a cumplir con ese orden, que entendieran que es mejor desarrollar las tareas sencillas antes que las complejas para evitar distracciones y olvidos…

Es una técnica correcta, útil y recomendable, sólo que no es viable. No es la respuesta a la pregunta.

Y el ejemplo es la propia reunión.

En mi larga etapa británica las agendas eran tablas de la ley. Las normas de convivencias básicas a respetar por parte de todo el mundo.

El principio básico es sencillo: te he contratado por tu competencia y pericia, conoces los objetivos que has de cumplir y para ello desarrollas una actividad ordenada. Yo confío en ti y por ello respeto tu actividad. Un responsable no cree que su colaborador está a su plena disposición… el tiempo de trabajo de un colaborador es de la empresa, no del responsable.

Llegar cinco minutos tarde a una reunión ya se considera una descortesía. Se envía un email disculpándose por el retraso y se confirma la hora de llegada. La persona que llega tarde se abochorna por no cumplir su compromiso y por causar un perjuicio al resto de convocados a la reunión. Saben que los retrasos son acumulativos porque en las agendas británicas no hay demasiados espacios de colchón. No se suele parar a comer, por ejemplo, lo máximo es sacar el sándwich de la bolsa de plástico y, si hay sol, cruzar la calle a la mancha de césped más cercana.

Un retraso de diez minutos en el inicio de una reunión y extenderse diez minutos más del tiempo programado supondrán al final del día casi una hora de pérdida de tiempo. Sencillo de entender.
Una tarea exige el trabajo de una persona. Si para esa tarea he de introducir a una segunda persona, ineludiblemente habrá de llegar una tercera con el fin de asegurarse que ambos trabajan en la misma dirección y con el mismo criterio.

Un retraso de veinte minutos supone tener que mover llamadas de teléfono programadas, conversaciones aclaratorias con compañeros y disculpas varias… si eso se repite más de una vez, ya podemos suponer lo que implica.

Y la reunión tenía un orden del día, se preparaba cada uno conforme a tiempo y contenidos asignados. Contenidos reales. Tiempos tasados para cada intervención. Las tormentas de ideas estaban proscritas (de esto hablaré en otra entrada…)

¿Esto es un mundo ideal? Bueno, yo lo viví en más de una ocasión. Pero también saben hacerlo realmente mal.

Es parte de la cultura española, de norte a sur y de este a oeste. Me ha pasado de Bilbao a Sevilla y de Vigo a Barcelona. La práctica totalidad de las reuniones comienzan tarde y, en un número significativo de ocasiones, la persona se justifica con “ya sabes, el lío de cada día”.

Pues no. No es aceptable. Y es costumbre de los “jefes” españoles disponer del tiempo de sus colaboradores o “súbditos” a su antojo y sin dar explicaciones. No creen necesario justificar un cambio de hora en la reunión, basta con modificarlo en su agenda compartida para que el resto se apañe. Convocatorias masivas, aleatorias, abiertas o injustificadas.

Y las salas de reunión… de 10 a 11, llegamos tarde, salimos sin acabar o retrasamos la siguiente reunión, terminar en el pasillo, la cafetería, en cualquier despacho. Eso si alguien no olvidó reservar la sala… o si a un directivo no se le ocurre quitárnosla.

Pero el problema es que la gente no sabe gestionar el tiempo. Y normalmente la gente son los otros, nunca uno mismo.

En una parte importante de la empresa española el horario es flexible. Esto, seamos conscientes, implica que hay personas que cuando llegan a su puesto tienen un colega al lado que puede llevar ya dos horas trabajando.

No le pongas una reunión a última hora, él ya ha cumplido con su horario laboral cuando tú apenas has terminado de comer. Sé consciente y responsable. La jornada flexible no es una patente de corso para disponer del tiempo de tu gente a tu antojo y sin límite. No eres mejor por sentarte a mirar quién apaga la luz.

Y, por supuesto, ten claro que no motiva a la gente trabajar sin cobrar. De hecho es ilegal.

Las seis de la tarde no es una hora adecuada para empezar una reunión, por varios motivos.

1. Estás fuera del horario laboral.
2. A esas alturas, alguno de tus colaboradores lleva diez horas trabajando, está cansado.
3. Cuando acabas, a las ocho de la tarde, estás obligando a todo el mundo a renunciar a su vida familiar. Luego tu empresa presume de programas de conciliación.
4. Cuando yo llego a casa aun he de redactar la memoria de la reunión y diseñar el guión con el que mi equipo realizará su propuesta. Llevo más de doce horas fuera de casa. ¿Crees que estarás pagando por mi mejor yo?

Sabemos que los errores y las distracciones son una de las causas de la pérdida de tiempo y de recursos más importantes en las empresas. Más que las malas decisiones. Una persona enfadada, fatigada y aburrida no es una persona productiva.

Cuando quiero que mi equipo sea eficaz, tenga iniciativas y tome decisiones, propongo una actividad física antes de la reunión. Las endorfinas que generas haciendo deporte te propulsan en el trabajo. Muévete y moverás a los demás. La mejor trabajadora que conozco hace deporte antes de su jornada laboral. En mi etapa americana mucha gente llegaba corriendo o en bicicleta al trabajo, se duchaban y se incorporaban al puesto.

No se les permitía acumular hora tras hora, tenían en sus genes inculcada la necesidad de moverse.

Volviendo al principio: ¿Alguien cree que es la respuesta fundamental a la gestión del tiempo que un trabajador gradúe sus tareas, proceda con orden de mayor a menor, de sencillo a complejo, de repetido a esporádico? ¿Es compatible con los estilos de dirección imperantes?

¿En serio?

¿Hoy?

Así pues, cuatro reglas:

Muévete tú y valora que tu gente se mueva.
Sé consciente de su horario.
Reuniones las justas y cortas, con poca gente y con orden del día.
Valora el trabajo de tu colega o colaborador e interioriza que el resultado depende del proceso.

Un criterio:

Respeto.

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¿Mala praxis directiva en las grandes empresas? No, jamás.

Las grandes empresas… mañana ya me ocuparé de las PYMES.

Recuerdo que este blog está hecho a mala baba. Ya hay muchos para vender las bondades de nuestra gente y nuestras empresas. Lo guapos que somos la gente de recursos humanos y lo mucho y bien que hacemos en las políticas de recursos humanos y de la organización.

Recurro a lo fácil. Voy a mirarnos en espejos ajenos y a mortificarnos en lo malos que somos. Porque, no lo dudemos, somos muy malos. De media.

Se puede leer esta entrada con música… pinche aquí.

Es práctica habitual en USA que las empresas limitan la vida de las relaciones entre empresas y consultoras suministradoras de los departamentos de recursos humanos.

¿En España? En España los directivos pasan a las consultoras y vuelven a los consejos según la dirección de la marea verde. Y sin sonrojo.

También empieza a ser cosa normal que empresas de UK que creen en sus apuestas organizacionales tomen medidas contundentes para ganarlas. Por ejemplo, si creen en la transversalidad, obligarán a sus niveles directivos y gerenciales a solicitar internamente un puesto diferente al suyo tras unos pocos años y si no lo consiguen, su contrato será rescindido.

¿En España? En España los directivos y gerentes en su burbuja y que a ellos no los molesten, que su trabajo es “otra cosa”.

Claro que sí. Esto lo he planteado en algunas ocasiones… con clamorosos resultados.

Cuando yo me ocupaba en un entorno exclusivamente anglosajón, el compromiso era una ley escrita en piedra y de obligado cumplimiento para ambas partes. Yo podía traerme un gran técnico comercial de Japón para vender seguros en comercio exterior o un diseñador de arquitecturas robóticas con promesas que sabía que se iban a cumplir… y él también.

¿En España? En España los compromisos son como promesas de campaña electoral, nadie cree que se cumpla. Por eso los mejores no quieren venir. No les gusta ser engañados. Pan para hoy, pero eso a los directivos y gerentes no les debe quitar el sueño, porque su trabajo es “otra cosa”.

Cuando en UK enviaba a una persona a cualquier parte del mundo, era cosa sagrada su puesto y su dinero. Son personas que están entregando todo su tiempo a un proyecto común, que están haciendo un sacrificio importante. Trataba de ayudarles al máximo, cuidando detalles que podrían hacerle la vida más sencilla… un buen hotel si estaban unas semanas, un apartamento con servicio de lavandería y con personal de apoyo, un seguro para el cambio de divisas garantizado.

¿En España? En España he visto que los trabajadores tienen que adelantar el dinero para cubrir costes que luego habrán de justificar y esperar semanas o meses para poder recuperarlo, escatimar en los hoteles, limitar el tiempo de estancia en los mismos y obligar a que se busque un alojamiento por sus medios “más barato”. También que tras una estancia de dos meses al otro lado del charco la persona quedase sin proyectos (hasta sin su propia silla) y fuera despedido por no poder cargar su productividad a ninguna etiqueta en las siguientes cinco semanas… Y los directores y gerentes, viento en popa y caña al timón.

Y cursos de capacitación y formación que no han cambiado en más de una década, que imparte la misma empresa porque “somos fieles a lo que funciona”…

Y Coaches de poco más de treinta años, con su título maravilloso y ufano y trabajando con niveles gerenciales con más antigüedad en sus equipos que años cotizados del coach en toda su vida laboral, incluyendo su etapa de becarios…

Y programas e itinerarios formativos en los que se imparte el mismo workshop en dos acciones diferentes durante un lustro sin que nadie haga algo para cambiarlo….

Y seleccionadores del departamento que cuando preguntan a un candidato si esa misma tarde pueden tener una reunión para explorar una posible contratación y el candidato les comenta que es imposible por estar en otra ciudad pero que al día siguiente están ya disponibles les descartan por no encajar en la propia agenda…

Y comerciales que no emplean las herramientas corporativas o el propio porfolio de la empresa, trabajadores temporales o becarios que han supuesto auténticas revelaciones que se han de ir porque se dota con beca un puesto sí o sí, aunque se tenga total seguridad de que esa persona pueda traer nuevos clientes, productos, ideas…

Porque nadie llama a la puerta de los directores.

Porque los directores no tienen ojos para ver, sólo para leer.

Porque no dirigen. Son también, casi siempre, esos caros floreros chinos que molestan y que nadie sabe bien qué hacer con ellos.

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Otero, Machado, palabras… y recursos humanos.

Leo poesía. Recursos humanos y poesía. ¿Contrasentido? Hoy empiezo y acabo con Blas de Otero y, además, Don Antonio.

Ni una palabra
brotará en mis labios
que no sea
verdad.
Ni una sílaba,
que no sea
necesaria.

¿Cabe mejor consejo en un curso de comunicación, incluso de escritura profesional? Lo encuentras en Ni una palabra. Tengo un problema con la cita, porque después de hablar él, no cabe acotación alguna. Se explica solo.

Como quiero seguir comentado algún detalle más, recurro a un par de frases extraídas de la web.
“Pinzamiento L5 S1 o me duele la espalda”.

“Señor Pérez, salga usted a la pizarra y escriba: “Los eventos consuetudinarios que acontecen en la rúa”.
El alumno escribe lo que se le dicta.
-Vaya usted poniendo eso en lenguaje poético.
El alumno, después de meditar, escribe: “Lo que pasa en la calle”.
Mairena -no está mal”.

Es Juan de Mairena, alter ego de Antonio Machado, el que remarca el principal criterio para establecer una comunicación: que quien reciba el mensaje lo entienda.

No voy a pontificar sobre la comunicación porque quien escribe un blog, más si es un ejercicio de limpieza de alma como lo es este, está perfectamente capacitado para ser ejemplo de vicios y no de virtudes. Y tras esto, hablo sobre comunicar por escrito.

Sujeto, verbo, predicado, punto. Paradigma de sencillez. No a la verborragia, teclorragia en este caso.
Pinzamiento L5 S1. Paradigma de exactitud. No al cajón desastre y al lugar común.

Sencillez y precisión. Poco más que añadir… salvo un detalle importante. Las palabras tienen poder. Es casi un axioma antropológico la idea de que poner nombres es un acto de poder. Un apellido es fundamentalmente eso.

Pero voy más allá, nombrar algo es empezar a poseerlo, es considerar un abstracto y bajarlo a la realidad, es cosificar un concepto y poder definir el rol que se ejerce con él y ante los demás con respecto a él.

De ahí el inmenso gusto por bautizar sonoramente los conceptos y articularlos en contextos aún más sonoros, hablando de un software a introducir leí lo siguiente: Con su llegada, pondremos en valor nuestro potencial transversal como herramienta de gestión del talento y con ello modificaremos la estructura misma de la venta consultiva como enfoque de cliente interno.

No merece el menor comentario. Es que no hay ni la escusa del empleo de tecnicismos.

Es verdad, a veces la precisión implica tecnicismos que están al alcance de un grupo limitado de personas. También es verdad que si nos comunicamos con una de esas personas, el tecnicismo es un recurso correcto.

Pero esto es sólo literatura de relleno, porque como ya he dicho en otras entradas, en recursos humanos, en la organización, muchas veces escribimos y hablamos cosas que no significan nada. Y, además, excluyen.

Me fascinan las palabras, sonoras, poderosas y, muchas veces, lo único que queda después de todo. Podrás discutir horas con tu equipo, con cualquiera, pero eso es sólo aire. Pero, ¡ay! como escribas, como lo plasmes negro sobre blanco… eso te perseguirá, una paternidad eterna y culposa, sin contexto. Pero una paternidad ineludible y, como casi siempre, satisfactoria. Más por aquello de sarna con gusto que por otra cosa, la verdad.

Si he perdido la vida, el tiempo, todo
lo que tiré, como un anillo, al agua,
si he perdido la voz en la maleza,
me queda la palabra.
Si he sufrido la sed, el hambre, todo
lo que era mío y resultó ser nada,
si he segado las sombras en silencio,
me queda la palabra.
Si abrí los labios para ver el rostro
puro y terrible de mi patria,
si abrí los labios hasta desgarrármelos,
me queda la palabra.

Poema En el principio. Después de todo, queda la palabra… y se queda con ella. Sí, he forzado la interpretación del poema.

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Duck Dinasty: un referente.

Hace ya unos días escuche en una tarde de radio que Duck Dinasty era una serie referente para el Tea Party. Tengo que reconocer que hasta ese momento no me interesaba nada lo poco que intuía tras ver las píldoras que nos recetaba la cadena que emite esa especie.

Un grupo de gentes barbudas y casadas con diferentes cheerleaders fabrican reclamos para patos en el profundo sur. Pues como broma, es buena.

Más allá del pato laqueado, de las pechugas a la plancha con mermelada de pera o frutos silvestres y el foie, a mí, lo de estas anátidas me importa más bien nada, con perdón.

Eso sí, he de reconocer que el concepto pato me resulta poderoso a la hora de analizar ciertos perfiles profesionales muy demandados hoy. Yo los denomino perfiles pato.

Es un poco como el concepto de horario flexible, que ha pasado de ser una idea orientada a conseguir que la jornada laboral permitiera modificar los horarios de entrada y salida para adaptarse a las necesidades puntuales del trabajo a entenderse como que el empresario o responsable puede modificar el horario como le salga de las narices y tener como criterio máximo de valoración de un empleado que al marcharse sea el que apaga la luz. Así les luce el pelo a estos dinosaurios.

España no es competitiva porque la gente que trabaja no genera suficiente valor añadido en su trabajo.

Estar más horas trabajando sólo supone devaluar aún más la competitividad. Se produce más o menos lo mismo, sólo que en más tiempo. ¿Un ejemplo? Las mujeres que tienen una reducción de jornada por cuidado de hijos (es mayoritariamente un asunto femenino, lo siento por los hombres)… ¿cuántas empresas contratan a alguna persona para suplir esas horas que no están? En serio ¿cuántas? Si su trabajo de 8 teóricas horas es sacado adelante en 6 correctamente… ¿Estaba mal por defecto antes o por exceso ahora?

Volvamos a los perfiles patos. Se busca persona capaz de hacer labor comercial, elaborar instrucciones, dirigir un equipo, negociar un convenio, impartir formación, gestionar un presupuesto… ¿En serio? ¿Va en serio que pretendemos disponer de una persona que sea a la vez un gran técnico, un buen jefe, un excelente comunicador y gestor económico, que esté orientado al cliente, a la formación y a la gestión de personas? Este perfil lo he sacado esta semana pasada de una página web de ofertas de empleo.

Me da la risa. Y por un puñado de euros, miserables en el caso de algunos puestos relacionados con Empresas del mundo temporal, consultorías y auditorías varias y PYMES. Cazadores de patos a golpe de trabuco.

Pero patos de Iriarte. Yo apuesto por halcones, ciervos y peces, como la serpiente.

Hay que buscar al mejor de los candidatos posibles. Eso parte por hacer un perfil realista. Si necesitamos un comercial busquemos al mejor comercial que podamos contratar por el precio que podemos pagar, no a un mirlo blanco que con su magia cambie la idea misma que de lo comercial tenemos en la casa.

Porque, en realidad, los mirlos blancos… hágase la idea de que no existen. Será más feliz. Y más rico.

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La entropía, el gato de Schrödinger y los recursos humanos.

Los grandes intelectos vivos nos afirman que quitando a Feynman, seguramente Einstein y media docena más de individuos en la historia, no hay más personas que entiendan en su totalidad el funcionamiento de las hipótesis, ecuaciones y paradigmas que conforman la física cuántica.

He abierto un viejo cuaderno, de hace ya algún tiempo (así como un lustro más o menos) y he leído las entradas que anoté en aquellos días.

Un consultor de reconocido prestigio y formado en una de las escuelas que te garantizan un estilo (tanto en la vestimenta como en el trabajo) mencionaba constantemente la palabra entropía. Entropía esto, aquello y lo de más allá.

Anoté una frase magnífica “Hemos de reducir la entropía generada en el seno de nuestra organización para optimizar los recursos puestos a disposición en el proyecto. Hemos de poner en valor nuestras aportaciones”.

Reconozco que ya entonces me pareció algo anticuada la referencia al concepto de entropía, en todo caso, como yo dispongo de traductor recursos humanos-castellano, castellano-recursos humanos creo poder traducir lo que dijo:

Despilfarremos menos tiempo y dinero y optimizaremos el trabajo de nuestra gente.

Es que es así de fácil. Lo que ocurre es que la segunda frase la dice mi panadero y no por ello se le permite, ruega, de hecho, aconsejar a los responsables y directivos de empresas del Ibex, en aquellos días.

Reconozco que el poder del que disponen los conceptos de la física cautivan a cualquiera que se acerque a ellos. Su solidez, su precisión y cierto aire de infalibilidad son, ciertamente, cantos de sirena a los que resulta muy difícil escapar.

¿O acaso no ha oído hablar del Gato de Schrödinger? Últimamente se menciona casi constantemente. Pero, ¿qué es ese gato y en qué se diferencia del de mi madre? ¿Hacemos bien al usarlo tanto?

Se supone, cosas de Heisenberg, que la cantidad de conocimiento que podemos tener de un objeto, partícula, es limitado (…si esto lo interiorizáramos con mayor intensidad y aceptásemos sus consecuencias, ¡cuánto mejor iría todo!). Esto es, que podemos saber la posición del objeto o la cantidad de movimiento del mismo, pero las dos cosas a la vez no.

Es relativamente fácil de entender: si yo tengo una partícula en movimiento, ilumino un campo para detectarla… y en el momento en el que la ilumino la detecto y, al mismo tiempo, la modifico.
Porque para medir, hay que manipular (y esto se aplica desde mi partícula hasta las dobladoras de cable de Mayo, Elton, no el mes, y por causas diferentes, claro).

Si el objeto es la luz… pues mucho más complicado, porque es una partícula que se comporta como una onda.

¿Fácil de entender?

Si tiro una piedra contra una pared, la piedra tiene una trayectoria más o menos lineal. Si la pared tiene dos agujeros puedo estampar la piedra contra la pared, colarla por un agujero o colarla por el otro. Fin. Clásico.

Si lanzo un haz de luz contra una pared y tiene dos agujeros… pues tenemos un problema porque se comporta como piedra, esto es, se estampa contra la pared, se cuela por un agujero y se cuela por el otro agujero. Y lo hace a la vez, interfiriéndose y operando como una onda. Y yo sin poder lanzar nada para medir velocidades, trayectorias o posición, claro.

¿Puedo saber dónde estará un determinado fotón de ese rayo de luz? Pues, sí. Te puedo decir las diferentes probabilidades que hay para que lo encuentres en las diferentes áreas formadas por el patrón de interferencias causadas por los dos agujeros.

¿Lo visualizamos? Lanzamos dos balas de cañón al agua, una cerca de otra, y vemos como las ondas que se forman colisionan unas con otras, creando valles y crestas. El resultado, el sumatorio de la probabilidad de los valles y las crestas. Da 1.

Y aquí, nuestro gatito, porque intuitivamente no entendemos esto de que una partícula entre a la vez por dos agujeros en la pared o sólo por uno o por otro. El gato no está ni muerto ni vivo.

Tenemos una partícula que tiene una posibilidad de desintegrarse del 50% en el transcurso de uno hora de tiempo. Si se desintegra hará que un veneno mate al gato. El gato está en una caja cerradísima.
Pasada una hora, ¿el gato está vivo o muerto? Como con la luz, no podemos saberlo, pero sí tenemos claro su estado. Está vivo en un 50% y muerto en un 50%. Da 1.

Eso es verdad. Lo único es que cuando abramos la caja podremos constatar el estado auténtico del gato: vivo al 100% o muerto al 100%. Da 1.

Esta aproximación que hago aterrorizado, porque sé que algún matemático o físico me arrancaría los dedos para que no volviera a vulgarizar una de las más bellas manifestaciones de la física cuántica, y cometiendo el mismo pecado que denuncio, trata de destacar que desde recursos humanos hemos de cuidar un poco nuestras referencias, porque queda fatal emplear al gatito como metáfora a la hora de valorar el trabajo de un recién incorporado o los resultados de cualquier estudio sobre clima.

No es aplicable y quedamos fatal. El gato no es una incógnita.

Hay una persona que menciona al gato casi en cada presentación y que, también, es el responsable de la encuesta de clima de la empresa X. Han hecho un cambio en la escala pasando de una escala de cuatro puntos a una escala de seis.

No puso objeción alguna al cambio.

Es un error. Al menos debería señalar el impacto que tiene este cambio. Pues no.

Para mantener el comparativo histórico optó por pasar los resultados antiguos de una escala de seis puntos (mínimo valor 1 máximo valor 6) a una estala de cuatro (mínimo valor 1 máximo valor 4) multiplicando por 2/3 como “Factor de conversión”. Así lo llama.

Es un error.

Pasamos un resultado de 6 a escala de 4.

6*2/3=4.

“Correcto”, seis equivale a cuatro. Y ahora pasamos un resultado de 1 a escala de 4.

1*2/3=0.67.

¿Correcto?

¿Lo cogemos? Menos gatos y más matemáticas. A veces, la respuesta es obvia y el gato está muerto… cuando huele.

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