Lo sé todo

Un emprendedor, siempre con su empresa, sector y menos de 10 empleados consiguió aquello del million dollar idea. Centenares, miles de trabajadores.

Reunión en la que empiezo a comentar la importancia de establecer algunos procedimientos, aunque simplemente sirvan como referencia sobre la que ser flexible (que vuelve con fuerza a ser un concepto central en esto de organizar) y algún tipo de herramienta corporativa para gestionar los recursos humanos.

Me lanzó la mirada.

Lo hartito que estoy ya de la mirada. Esa posse de superioridad, el mohín de asco y de autosuficiencia que suelen mostrar los semidioses enfrentados a la verdad o los amantes de los animales cuando huelen el primer pedo de un perro.

Majestuoso se levanta, me pide que le acompañe y atrapa al primero que pasa por el pasillo y lo sienta.

Mira a sus ojos.

Agarra su rodilla.

– ¿Cómo te sientes?, le pregunta.

Escucha un rato, hasta que suena el móvil que, por supuesto, atiende. Sonríe.

– Te oigo. Te entiendo. Te mereces más.

Ahí intervengo de capotazo valiente porque sé que se aproxima salto en la escala salarial, lo ha hecho cien veces.

– ¿Lo ves? Es escuchar y saber sentir lo que el otro siente.

Y eso es el expertise necesario para triunfar en recursos humanos.

No estáis obligados a creer este cuentecillo. Pero, ¿qué gano yo mintiendo? Y sí, el caso es exagerado y la persona lamentable… pero quiénes no hemos sentido la mirada.

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Apuntes de selección

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Que me perdone la gente de selección… sé que no son todos. Pero tal y como el personal de tierra es la cara primera que una línea aérea ofrece a su cliente y esa primera impresión es fundamental, la persona de selección es la toma de contacto de la empresa con sus futuros trabajadores.

Mis cuarenta y cinco quedaron atrás hace ya algún tiempo. Perdonad que hable de mí.

No fui becario en ningún momento de mi vida, no tengo un motivo especial, simplemente fue así. No había terminado la carrera y ya estaba involucrado en proyectos de recursos humanos, tampoco lo busqué a conciencia, simplemente coincidió que mi perfil era necesario para que esos proyectos se llevaran a cabo.

Me hice el doctorado porque me interesaba la investigación y porque me salía gratis. Tuve muchas matrículas que se cambiaban por créditos gratuitos y lo aproveché. Disfruté bastante aunque me costó hacer compatible trabajo y estudios, especialmente porque la universidad española está constituida por ombliguistas profesionales.

Cursé un master en organización y recursos humanos, era mi profesión y vi lógico tener algo más de formación al respecto.

Más de dos décadas después y tras trabajar en consultoría internacional, desarrollar proyectos en la práctica totalidad de las empresas del IBEX y en las multinacionales más significativas pensé en empezar a devolver lo que me ha sido dado. Con ello acepté un puesto con una remuneración aceptable aunque lejos del precio de mercado que mi trabajo tiene y me puse al frente de un equipo de treinta personas y de una organización de carácter social de más de dos mil empleados.

Soy feliz porque sé que estoy haciendo algo bueno. Es cierto que nunca he tenido la percepción de hacer cosas malas, aunque sí de hacer cosas mal. Pero ahora no, he recuperado la fe.

Pero no me desengancho de la realidad de recursos y me gusta acudir a los eventos que se organizan a lo largo del año y por toda la geografía. A veces, incluso, me apunto a ofertas de empleo para ver “qué se cuece” en el mercado.

No miento en mi currículo, entrego el que es. Como no tengo interés en ocultar nada, expongo con detalle lo que han sido más de dos décadas de aciertos y errores (afortunadamente más los primeros que los segundos, que no han sido ni dos ni tres).

Me llamó la atención un puesto de consultor interno de desarrollo. Lo solicité, llamadita de teléfono de rigor, conversación de cinco minutos y fijar una hora para vernos.

Me hicieron esperar. No demasiado aunque un tanto ridículo porque era a primera hora, justo después de su fichaje. Paciencia porque sé que hacer esperar es, a veces, parte del rito.

Aparece una mujer que se presenta como miembro del departamento de selección y me acompaña a una sala en la que me espera uno de los directivos, en concreto quien estaría al frente del departamento al que debería incorporarme.

Y, a continuación, la entrevista comienza… y me pregunta sobre la aportación que supuso para mí los estudios universitarios. Reconozco que llamó mi atención que me preguntase por algo que sucedió hace ya casi media vida, aunque los ejercicios de nostalgia siempre resultan entretenidos. La universidad la recuerdo como un periodo feliz en el que conocí a la que hoy es mi mujer y una fase en la que tuve que esforzarme por conseguir conocimientos de nivel ya que el profesorado no era muy dado al esfuerzo de trasvasar conocimientos hacia su alumnado. Así se lo dije.

Cara rara de la pareja entrevistadora ante mi respuesta.

Continúan el interrogatorio con el doctorado y master… extrañados de que lo hiciera y de que no fuera becario (apuesto que esto directamente les ofendió). Les expliqué que una especialización completa de mi titulación está vinculada precisamente con la organización de recursos humanos y de la empresa.

Cara rara de la pareja entrevistadora otra vez. Silencio extrañado por mi parte de que esa pareja no lo supiera.

Veinte minutos de entrevista dedicados a la formación. Seguro que hay una justificación que darán los profesionales de la selección. Me la han contado y me la volverán a contar.

Empieza la parte profesional. No preguntan por los errores o aciertos. Preguntas estándares sobre qué pude aportar a cada empresa y qué aprendí. Si me desviaba de la pregunta para apuntar algo significativo, cara rara.

Les explico que me marché de un trabajo porque el responsable de la organización era una persona indecente que impedía el desarrollo de las personas a su cargo, haciendo, incluso, daño a la propia organización si así conseguía mantener su status quo.

Sí, cara rara. Supongo que la sinceridad no puntúa.

Les expliqué que siempre he sido una persona exigente conmigo misma y que eso se refleja en que me esfuerzo en lograr siempre lo que me propongo y me recupero de los errores, reflejando esa exigencia y ayudando en la recuperación también hacia los miembros de mi equipo y responsables.

Enésima cara rara. Debo tirar a la basura todos los libros que hablan de la autoexigencia, de la resiliencia y demás.

En fin, que ya aburrido de ver a dos personas que se horrorizaban por la manera en la que yo había tomado decisiones en mi vida, de mi escala de valores y de mi sinceridad (es lo que tiene no necesitar el trabajo al que se ha “aplicado”), opto por sonreír y preguntar por el contenido del puesto.

Me devuelven la pelota preguntándome a mí por el contenido, casi literalmente “¿Según el anuncio, tú que crees que es?”.

Cara de póker porque mis padres me educaron en que miraditas y caras raras son de mala educación y procedo a responder como buenamente las musas me dan a entender.

Cuando acabo me comentan que el anuncio era realmente indefinido porque no tenían totalmente claro qué contenido tendría el puesto.

Cara de póker.

¡¡¡Con dos gónadas!!!

No tienen los contenidos funcionales del puesto, no hay un perfil competencial, no hay plan de carrera y, desde luego, nada de estructura salarial. Pero eso sí, hacen una entrevista de selección para buscar candidatos.

Argumentum ad verecundiam y que me vayan dando.

Eso sí, antes de irme un comentario sobre la humildad y trabajar sin pisar callos. Que ellos me llamasen para un puesto sin definir, siendo mi perfil el que es, no es falta de humildad o pisar callos, es hacer su trabajo porque, al fin y al cabo, lo solicité yo. Mi tiempo es suyo.

Me gustó lo de la humildad. Lo guardo para mi colección de grandes momentos de los recursos humanos.

Al irme se extrañaron de que no hubiera tocado el botellín del agua. Bromeo comentado que siendo de recursos humanos estoy acostumbrado a reuniones muy largas y a tener que hablar mucho rato y que eso me ha entrenado para hablar sin que se me seque la garganta.

Por supuesto… cara rara.

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Etología, Recursos humanos y monos que lanzan sus heces.

Soy rotundo. En los departamentos de recursos humanos es imprescindible incorporar etólogos.

Lo que disfrutaría Frans de Waal en cualquier departamento de este, no sé si llamarle nuestro oficio, castigo o adicción. ¡Cómo vería confirmadas sus tesis como primatólogo en esta población de monos pelados y con uñas blandas!

Eso sí, tendría que luchar contra alguna cuestión en la que es difícil encontrar maestría como la mostrada en nuestras organizaciones: La mentira y la estupidez.

Porque los primates ocultan información, esconden comida… pero saben que para obtener un premio mayor es necesario colaborar. Mentirijillas de nada y sentido común.

Mil experimentos y la observación directa en selvas y sabanas lo demuestran: chimpancés cazando monos, babuinos o mandriles uniéndose para expulsar al felino que les acecha, cercopitecos verdes hablando para avisar de serpientes y águilas…

Y la colaboración, siendo de origen casual, no es azar. La selección natural la favoreció porque es mejor salvarse todos que morir uno a uno.

Pues no. Eso no se aprende en las organizaciones humanas.

Los bonobos han demostrado que pudiendo obtener un premio para ellos solos u obtener premios para ellos y para los compañeros en la jaula de turno, es mejor la segunda elección… porque luego estarán ellos en la jaula. Esperan reciprocidad y, por cierto, sancionan individualmente a aquellos que, pudiendo, no colaboran. No pulsan el botón del doble premio. Es la teoría de juegos en estado de naturaleza.

Tampoco. Tampoco se observa en las organizaciones humanas.

Estoy pensando que igual es que los monos han estado en las famosas escuelas de negocio donde se enseñan todas esas cosas y que luego reciben refuerzos en sus empresas sobre Técnicas de negociación, Gestión de la comunicación, Conflictos…

Koko hablaba con limitaciones. Yo creo que no tanto por lo limitado de su gestualidad, creo que es porque no podía mentir. Ni con su cara, ni con sus gestos.

Nosotros tenemos un lenguaje pleno, filosófico, articulado, y también ética y moral. Y eso nos permite superar nuestra naturaleza… De un vistazo podemos empatizar con la persona que está trabajando a nuestro lado porque estamos especialmente preparados para leer rostros e interpretar estados de ánimo. Por eso, cuando he preguntado en cualquiera de mis actividades como consultor, formador, gerente, directivo aquello de ¿cómo se siente hoy la persona con la que has trabajado? Sorpresivamente, casi todo el mundo reconoce no saberlo… porque, además, no es su problema y no le afecta.

Los primates dedican horas a reconocer el estado en el que se encuentra su compañero de manada. Cuidar su gestualidad para mantener el equilibrio… y emplearla conscientemente. Son relaciones realmente sociales porque se desentienden de todo lo que no sea la presencia del otro. Eliminar conflictos inútiles porque la energía es cara.
Otra lección aprendida. Pero…

Luego hay que hacer Gestión del estrés, análisis para la conciliación, esfuerzos por mantener a las personas de talento…

Porque nuestras organizaciones funcionan conforme a complejas funcionalidades mil veces estudiadas por Popes y futbolistas… organizarse para el éxito y la excelencia.

Lo que no vemos nunca es la fea costumbre simiesca de lanzar sus heces sobre todo lo que les rodea cuando se sienten amenazados. ¿Verdad?

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La pérdida de la fe: no creo en los recursos humanos

Ha pasado mucho tiempo desde la última entrada.

Para alguien ya envejecido la razón es sencilla: he perdido la fe.

Los últimos meses, año y medio, han sido terribles para mí. Empecé con ganas este blog porque quería tener un lugar en el que recoger “ideas fuerza” con las que revitalizar nuestra pasión…

No voy a disparar contra los departamentos de recursos humanos por lo de siempre… voy a descalificar la estupidez de las empresas españolas.

Los multinacionales con sede en España apuestan por centralizar sus decisiones y su trabajo en la corporación (normalmente fuera de nuestro territorio) y desde allí viene impuesto todo, incluido el nombre de las consultoras con las que trabajar, los contenidos y los medios…

La internacionalización es buena, la homogeneización NO.

Señores directores de recursos humanos, gestores, responsables de todas las áreas… transformarse en puros tramitadores de decisiones foráneas, permitir que todo (energía, dinero, personas) provenga de fuera o se vaya del país es la manera más rápida de firmar la sentencia de muerte propia, de la compañía y de la economía nacional. Es más cómodo pero es inaceptable… seguir en esa línea es demostrar que los directivos españoles no sirven para nada; cosa que se sospecha hace tiempo y que nadie está trabajando por demostrar.

No es orgullo, no es nacionalismo, es supervivencia. Aprender no es imitar. Ceder no es rendir.

Hay que contratar a gente que conozca nuestra realidad, nuestra verdad, nuestro mercado y nuestra forma de hacer las cosas… capaces de aprender. Hay que aprender lo bueno y olvidar lo malo, no vender todo en el saldo “corporativo”.

Siento un profundo desprecio por la cobardía que he detectado estos años, por la pereza, por la incompetencia. PENSAR FUERA DE LA CAJA ES IMCOMPATIBLE CON INCAPACIDAD PARA DECIDIR.

La clave biológica para la supervivencia en la heterogeneidad genética y las poblaciones amplias y diversificadas.

¿Lo entendemos o seguimos para el bingo de ser un país de camareros y prostitutas?

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Gestión de la honestidad

En Recursos humanos estamos haciendo Gestión de casi todo (Tiempo, agendas, cambio, personas…)

“Las señoritas de la calle de Avinyó” es un cuadro de Picasso de 190 al óleo sobre lienzo y sus medidas son 243,9 x 233,7 cm. Se conserva en el Museo de Arte Moderno de Nueva York.

Es grande. No pasa como con La Gioconda, que mucha fama y luego es poco más que un sello.

El Picasso impacta. Y no necesitas que los expertos te digan dónde has de mirar para que te guste o para que lo detestes. Es raro que no te cause ninguna impresión. El entendido te hablará del protocubismo y del periodo africano… porque para ver la cara de máscara con toques incluso simiescos y el montón de prismas empleados para perfilar los cuerpos hace falta ser entendido.

A mí me gusta. El Picaso. La Gioconda, ni fu ni fa.

Cuando conocí a Dorian Grey opté por rendirme ante el genio absoluto y coloreado del Sr. Wilde. Harto reconocido, hay una cosa que el público hispano tiene perdida en gran parte en La importancia de llamarse Ernesto.

The Importance of Being Earnest es el título original y su traducción literal sería La importancia de ser serio, ser honesto… ya que el nombre «Ernest» y la palabra «earnest» (serio) son homófono.

Significativo, creo yo, que no haya problemas en perder la honestidad, la esencia y el respeto en el mismo título de la obra de un grande.

Pues sí, solo Ernesto es el nombre más común en la empresa española. El Ernesto del título, sin doble sentido.

Mi Ernesto de hoy trabaja hace años en una empresa del Ibex 35 y está al frente de un departamento el que más de cien personas entretienen sus jornadas laborales.

Esta empresa dispone de un modelo de evaluación basado en la etiqueta one over one. Esto es, el responsable jerárquico que evalúa a un trabajador lo justifica ante su propio responsable con lo que la evaluación presentada incluye la firma de los dos responsable jerárquicos inmediatos.

¿La lógica? Que el desempeño de la unidad sea conocida al detalle por quienes han de tomar decisiones sobre el trabajador evaluado y sobre el resto de la unidad.

¿La realidad? Nuestro Ernesto no revisa jamás las evaluaciones que sus cinco gerentes le remiten porque, por supuesto, confía en su buen juicio y leerse 200 páginas de informes es una “perdida” de tiempo. Buen juicio que incluye, obviamente, una correctísima campana de Gauss en su equipo, esto es, sólo aquellos a los que les “toca” la promoción aparecen con resultados excelentes junto con aquellos que cada caudillín considera han trabajado correctamente y merecen recibir un bonus.

Pero eso sí, los informes se generan, se guardan, se firman y se emplean cuando es menester, incluyendo despidos.

¿El resultado? Se miente. Los gerentes no ven cuestionado su criterio. Los colaboradores ven sólo en la distancia a nuestro Ernesto que vive en una realidad paralela y feliz. ¿Conocen aquello de ¡Miénteme tú también majadero! que espetó aquel obispo del cuento cuando el nuevo cocinero confesaba que las albóndigas de cuaresma mugían en el prado en lugar de brotar?

Me gusta el Picasso, no me dice nada la Mona Lisa, Ernesto es un nombre demasiado común y no se gana el más que generoso peculio quasi castrense que recibe, los informes pueden ser tanto ciencia como ficción y no me interesa el calendario eclesiastico.

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Reuniones, gestión de tiempo… no quiero ser un inútil.

Me han pedido ayuda para un tema relacionado con la gestión del tiempo.

Me convocaron a una reunión, incluía a media docena de personas, que se planteó para ser iniciada a las seis post meridian. La empezamos media hora más tarde y terminó más allá de las ocho. Contradictio in terminis.

Un secreto: esto es inaceptable en cualquier país en el que los responsables se respeten a sí mismos y a los miembros de sus equipos.

Una metodología impecable. Hablamos de entrar en el detalle, de que su gente supiera asignar un valor numérico a cada tarea, que las ordenasen con ese valor, que procediesen a cumplir con ese orden, que entendieran que es mejor desarrollar las tareas sencillas antes que las complejas para evitar distracciones y olvidos…

Es una técnica correcta, útil y recomendable, sólo que no es viable. No es la respuesta a la pregunta.

Y el ejemplo es la propia reunión.

En mi larga etapa británica las agendas eran tablas de la ley. Las normas de convivencias básicas a respetar por parte de todo el mundo.

El principio básico es sencillo: te he contratado por tu competencia y pericia, conoces los objetivos que has de cumplir y para ello desarrollas una actividad ordenada. Yo confío en ti y por ello respeto tu actividad. Un responsable no cree que su colaborador está a su plena disposición… el tiempo de trabajo de un colaborador es de la empresa, no del responsable.

Llegar cinco minutos tarde a una reunión ya se considera una descortesía. Se envía un email disculpándose por el retraso y se confirma la hora de llegada. La persona que llega tarde se abochorna por no cumplir su compromiso y por causar un perjuicio al resto de convocados a la reunión. Saben que los retrasos son acumulativos porque en las agendas británicas no hay demasiados espacios de colchón. No se suele parar a comer, por ejemplo, lo máximo es sacar el sándwich de la bolsa de plástico y, si hay sol, cruzar la calle a la mancha de césped más cercana.

Un retraso de diez minutos en el inicio de una reunión y extenderse diez minutos más del tiempo programado supondrán al final del día casi una hora de pérdida de tiempo. Sencillo de entender.
Una tarea exige el trabajo de una persona. Si para esa tarea he de introducir a una segunda persona, ineludiblemente habrá de llegar una tercera con el fin de asegurarse que ambos trabajan en la misma dirección y con el mismo criterio.

Un retraso de veinte minutos supone tener que mover llamadas de teléfono programadas, conversaciones aclaratorias con compañeros y disculpas varias… si eso se repite más de una vez, ya podemos suponer lo que implica.

Y la reunión tenía un orden del día, se preparaba cada uno conforme a tiempo y contenidos asignados. Contenidos reales. Tiempos tasados para cada intervención. Las tormentas de ideas estaban proscritas (de esto hablaré en otra entrada…)

¿Esto es un mundo ideal? Bueno, yo lo viví en más de una ocasión. Pero también saben hacerlo realmente mal.

Es parte de la cultura española, de norte a sur y de este a oeste. Me ha pasado de Bilbao a Sevilla y de Vigo a Barcelona. La práctica totalidad de las reuniones comienzan tarde y, en un número significativo de ocasiones, la persona se justifica con “ya sabes, el lío de cada día”.

Pues no. No es aceptable. Y es costumbre de los “jefes” españoles disponer del tiempo de sus colaboradores o “súbditos” a su antojo y sin dar explicaciones. No creen necesario justificar un cambio de hora en la reunión, basta con modificarlo en su agenda compartida para que el resto se apañe. Convocatorias masivas, aleatorias, abiertas o injustificadas.

Y las salas de reunión… de 10 a 11, llegamos tarde, salimos sin acabar o retrasamos la siguiente reunión, terminar en el pasillo, la cafetería, en cualquier despacho. Eso si alguien no olvidó reservar la sala… o si a un directivo no se le ocurre quitárnosla.

Pero el problema es que la gente no sabe gestionar el tiempo. Y normalmente la gente son los otros, nunca uno mismo.

En una parte importante de la empresa española el horario es flexible. Esto, seamos conscientes, implica que hay personas que cuando llegan a su puesto tienen un colega al lado que puede llevar ya dos horas trabajando.

No le pongas una reunión a última hora, él ya ha cumplido con su horario laboral cuando tú apenas has terminado de comer. Sé consciente y responsable. La jornada flexible no es una patente de corso para disponer del tiempo de tu gente a tu antojo y sin límite. No eres mejor por sentarte a mirar quién apaga la luz.

Y, por supuesto, ten claro que no motiva a la gente trabajar sin cobrar. De hecho es ilegal.

Las seis de la tarde no es una hora adecuada para empezar una reunión, por varios motivos.

1. Estás fuera del horario laboral.
2. A esas alturas, alguno de tus colaboradores lleva diez horas trabajando, está cansado.
3. Cuando acabas, a las ocho de la tarde, estás obligando a todo el mundo a renunciar a su vida familiar. Luego tu empresa presume de programas de conciliación.
4. Cuando yo llego a casa aun he de redactar la memoria de la reunión y diseñar el guión con el que mi equipo realizará su propuesta. Llevo más de doce horas fuera de casa. ¿Crees que estarás pagando por mi mejor yo?

Sabemos que los errores y las distracciones son una de las causas de la pérdida de tiempo y de recursos más importantes en las empresas. Más que las malas decisiones. Una persona enfadada, fatigada y aburrida no es una persona productiva.

Cuando quiero que mi equipo sea eficaz, tenga iniciativas y tome decisiones, propongo una actividad física antes de la reunión. Las endorfinas que generas haciendo deporte te propulsan en el trabajo. Muévete y moverás a los demás. La mejor trabajadora que conozco hace deporte antes de su jornada laboral. En mi etapa americana mucha gente llegaba corriendo o en bicicleta al trabajo, se duchaban y se incorporaban al puesto.

No se les permitía acumular hora tras hora, tenían en sus genes inculcada la necesidad de moverse.

Volviendo al principio: ¿Alguien cree que es la respuesta fundamental a la gestión del tiempo que un trabajador gradúe sus tareas, proceda con orden de mayor a menor, de sencillo a complejo, de repetido a esporádico? ¿Es compatible con los estilos de dirección imperantes?

¿En serio?

¿Hoy?

Así pues, cuatro reglas:

Muévete tú y valora que tu gente se mueva.
Sé consciente de su horario.
Reuniones las justas y cortas, con poca gente y con orden del día.
Valora el trabajo de tu colega o colaborador e interioriza que el resultado depende del proceso.

Un criterio:

Respeto.

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¿Mala praxis directiva en las grandes empresas? No, jamás.

Las grandes empresas… mañana ya me ocuparé de las PYMES.

Recuerdo que este blog está hecho a mala baba. Ya hay muchos para vender las bondades de nuestra gente y nuestras empresas. Lo guapos que somos la gente de recursos humanos y lo mucho y bien que hacemos en las políticas de recursos humanos y de la organización.

Recurro a lo fácil. Voy a mirarnos en espejos ajenos y a mortificarnos en lo malos que somos. Porque, no lo dudemos, somos muy malos. De media.

Se puede leer esta entrada con música… pinche aquí.

Es práctica habitual en USA que las empresas limitan la vida de las relaciones entre empresas y consultoras suministradoras de los departamentos de recursos humanos.

¿En España? En España los directivos pasan a las consultoras y vuelven a los consejos según la dirección de la marea verde. Y sin sonrojo.

También empieza a ser cosa normal que empresas de UK que creen en sus apuestas organizacionales tomen medidas contundentes para ganarlas. Por ejemplo, si creen en la transversalidad, obligarán a sus niveles directivos y gerenciales a solicitar internamente un puesto diferente al suyo tras unos pocos años y si no lo consiguen, su contrato será rescindido.

¿En España? En España los directivos y gerentes en su burbuja y que a ellos no los molesten, que su trabajo es “otra cosa”.

Claro que sí. Esto lo he planteado en algunas ocasiones… con clamorosos resultados.

Cuando yo me ocupaba en un entorno exclusivamente anglosajón, el compromiso era una ley escrita en piedra y de obligado cumplimiento para ambas partes. Yo podía traerme un gran técnico comercial de Japón para vender seguros en comercio exterior o un diseñador de arquitecturas robóticas con promesas que sabía que se iban a cumplir… y él también.

¿En España? En España los compromisos son como promesas de campaña electoral, nadie cree que se cumpla. Por eso los mejores no quieren venir. No les gusta ser engañados. Pan para hoy, pero eso a los directivos y gerentes no les debe quitar el sueño, porque su trabajo es “otra cosa”.

Cuando en UK enviaba a una persona a cualquier parte del mundo, era cosa sagrada su puesto y su dinero. Son personas que están entregando todo su tiempo a un proyecto común, que están haciendo un sacrificio importante. Trataba de ayudarles al máximo, cuidando detalles que podrían hacerle la vida más sencilla… un buen hotel si estaban unas semanas, un apartamento con servicio de lavandería y con personal de apoyo, un seguro para el cambio de divisas garantizado.

¿En España? En España he visto que los trabajadores tienen que adelantar el dinero para cubrir costes que luego habrán de justificar y esperar semanas o meses para poder recuperarlo, escatimar en los hoteles, limitar el tiempo de estancia en los mismos y obligar a que se busque un alojamiento por sus medios “más barato”. También que tras una estancia de dos meses al otro lado del charco la persona quedase sin proyectos (hasta sin su propia silla) y fuera despedido por no poder cargar su productividad a ninguna etiqueta en las siguientes cinco semanas… Y los directores y gerentes, viento en popa y caña al timón.

Y cursos de capacitación y formación que no han cambiado en más de una década, que imparte la misma empresa porque “somos fieles a lo que funciona”…

Y Coaches de poco más de treinta años, con su título maravilloso y ufano y trabajando con niveles gerenciales con más antigüedad en sus equipos que años cotizados del coach en toda su vida laboral, incluyendo su etapa de becarios…

Y programas e itinerarios formativos en los que se imparte el mismo workshop en dos acciones diferentes durante un lustro sin que nadie haga algo para cambiarlo….

Y seleccionadores del departamento que cuando preguntan a un candidato si esa misma tarde pueden tener una reunión para explorar una posible contratación y el candidato les comenta que es imposible por estar en otra ciudad pero que al día siguiente están ya disponibles les descartan por no encajar en la propia agenda…

Y comerciales que no emplean las herramientas corporativas o el propio porfolio de la empresa, trabajadores temporales o becarios que han supuesto auténticas revelaciones que se han de ir porque se dota con beca un puesto sí o sí, aunque se tenga total seguridad de que esa persona pueda traer nuevos clientes, productos, ideas…

Porque nadie llama a la puerta de los directores.

Porque los directores no tienen ojos para ver, sólo para leer.

Porque no dirigen. Son también, casi siempre, esos caros floreros chinos que molestan y que nadie sabe bien qué hacer con ellos.

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