Dirección en sede vacante.

Businessman_sellersTenemos aún frescas las imágenes y comentarios en la elección del último Obispo de Roma. Todo reglado para evitar el vacío de poder y si eso lo hace una institución con 2000 años de historia, será por algo.

Si trasladamos la sede vacante a los recursos humanos nos encontramos con… la nada absoluta en la mayoría de los casos. Y esto tiene un impacto enorme.

Son muchas las conversaciones y reuniones mantenidas y en ellas casi siempre aparecían Planificación estratégica y planes core. Así te lo dicen, “estrategia”… “core”… Quizá es que sea más necesario en las bibliotecas empresariales un diccionario de lo que en un primer momento cabría suponer.

La estrategia implica dirección, capacidad de dirección, y algo core es algo nuclear, es la esencia. Esto es, aquello que implica y define la razón misma de la empresa, su propia naturaleza. Su huella genética, diríamos.

Bien, supongamos entonces que se ha decidido que nuestra empresa apuesta por la transparencia y apertura para con la sociedad, su integración en el mercado y el mundo, la innovación y la sostenibilidad. Es el futuro, ya bastante inmediato… al menos esto es lo que yo leo y oigo de quienes saben de esto.

El impacto en la organización es forzosamente algo, implica la implantación de un programa, que esquemáticamente  podría  resumirse en cuatro grandes bloques en un ejemplo cualquiera:

1. Definición identitaria. Se reúnen los directivos de la empresa en un Hotel X y en el proceso Misión-visión-valores-competencias (ya tradicional y poco 2.0, he de reconocerlo) y, entre otras cosas, se apuesta por identificarse con las necesidades del cliente (hablan de empatía, profesionalidad, imagen de marca y optimización de canales de venta, distribución y postventa).

2. Planificación estratégica. Como parte de ese horizonte, se decide que hay que acercar a las personas que pueden resolver los problemas con los clientes a los clientes. Los anglosajones lo denominan empowerment (por favor, no intente traducirlo por apoderamiento, o aún peor, empoderamiento, la lengua española es riquísima, pero anda algo despistada en lo económico y empresarial). Estamos aterrizando la idea, hemos bajado un escalón.

Se exige que el responsable de producto o de servicio, que el cualificado técnico, atienda al cliente, tenga contacto directo y que resuelva el problema tomando decisiones in situ.

Esto supone que esta persona tiene que tener la capacidad de tomar esa decisión, es la persona clave en un puesto clave. Hay que ponerla en el centro de todo.

3. Plasmación programática y táctica. Para dar contenido en esa centralidad, se opta entonces por, entre otras muchas medidas (y me centro sólo en una por claridad expositiva), que el departamento de recursos humanos proceda a desarrollar un programa para que se pueda evaluar a esos responsables y a sus equipos incluyendo, incluso, a algunos clientes como evaluadores.

Recursos humanos selecciona un programa de Feedback 360º. ¿El motivo? Sencillo. Sólo podemos saber si esa persona responde al perfil exigido en su puesto en lo relacionado con el cliente preguntando al cliente de igual manera que sólo podremos valorarles como miembro de un equipo preguntando al equipo.

4. Medición y revisión de resultados. Esta decisión se introduce en un plan a dos años vista con el fin de valorar si de la situación A, en la que está la empresa hoy, se llega a la situación B, que es la que se desea para dentro de dos años. Esto es, el proceso de empowerment realmente se está poniendo en marcha.

Lógico… ¿no? Una articulación impecable a priori.

No.

La razón: en los Hoteles X sólo se trabaja el punto uno y los “Enarcas” (así recuerdo que se etiquetó a los nuevos directores en un artículo de Expansión y Empleo) son figuras representativas de la empresa y no ejecutivos de la misma. Establecen directivas y no reglamentos… esto en el país en el que el más listo dijo aquello de “Que se queden ellos las leyes, yo haré los reglamentos”.  Así, los puntos dos, tres y cuatro se enmarcan y/o delegan dentro de la responsabilidad de personas de menor nivel o circunscrita a un único director.

Así pues, los altos directivos tienden a dejar en manos de otros el desarrollo de una gran parte de los programas planteados, y esto es especialmente así en los relativos a recursos humanos. Así pues, la elección de la fórmula para dar respuesta a la necesidad planteada por la alta dirección no involucra, en absoluto, a la alta dirección (que ya sólo espera “resultados”).

En este caso, la respuesta ofrecida en los puntos dos, tres y cuatro parece bastante viable.

Pues aseguro que es muy poco probable que el proceso de 360º se implante salvo que:

  1. sea una apuesta personal del directivo responsable de ello,
  2. permanezca ocupando ese puesto durante todo el periodo de implantación,
  3. le doten con un presupuesto extraordinario y
  4. se implique la totalidad de la dirección a la hora de participar en él.

Igual cree que no es así. Que exagero. Que una secuencia como esta no depende de personas individuales porque es absurdo paralizar acciones que son el día a día y el futuro de la empresa.

Pues estas son respuestas muy, muy habituales y, a veces, son las respuestas que se obtienen según va transcurriendo, inexorable, el tiempo.

–          Lo vamos a hacer, pero hay otras prioridades en el presupuesto.

–          Disculpe, el programa ha quedado paralizado porque el director se ha marchado de la empresa (es increíble la rotación que hay en este puesto), su cargo está vacante y hasta la llegada del nuevo director no sabemos con qué consultora o con qué equipo va a desarrollarse… si es que se hace.

–          Lo siento, el director no cree que la empresa esté madura para que los responsables sean evaluados por los clientes y/o por sus subordinados.

–          Eso es un “must”, pero la cultura de la empresa no lo permite. Fin.

Una clave: la inmediatez programática y presupuestaria. Si un programa es estratégico y core, tiene que tener fecha límite cercana, con una alta dirección participante y participativa y un presupuesto fijado.

Una realidad: que el programa sea una decisión unipersonal hace que la marcha de esa persona lo finiquite. Todo se paraliza hasta que llega su sucesor y decide qué va a hacer, muchas veces partiendo de cero, y con semanas, cuando no meses, de retraso.

Un sinsentido.

¿Se imagina un niño sin clase porque se ha ido el maestro y no se sabe qué temario habrá que trabajar hasta que el nuevo profesor lo diga?

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